Service Design Hong Kong (2) Changes
2015年初我在香港中文大學交換，回台後經過兩年服科所紮實的訓練，即使過去在香港待上一個學期，這座城市依然有許多讓我感到驚奇迷人的事物與待去的景點，不論我再怎麼努力都探索不完，因此很開心能屆於研究所畢業時再度回到香港，參加SDHK的研討會，以新的視角重新探索我所不認識的香港。
提到「服務設計」你會想到什麼?
對你而言，「服務設計」的定義又是什麼?
在服務設計，有一個關鍵點是「重新定義」問題。
我的兩位服務設計老師不斷地跟我們強調「重新定義」問題的重要性，因為釐清、定義出的問題會影響後續設計的發展方向。比方說大家都熟悉的便利商店，店長應該定義他的店為「一分鐘的便利商店」，讓顧客可以很有效率的在一分鐘內處理完事情付款離開，還是該定義為「一天的便利商店」，讓顧客一天的民生需求都可以在便利商店解決，不斷地回來消費? 透過這個例子可以感受到「重新定義」帶來不同的設計方向與效果。
而這一次SDHK研討會提出一個很有意思的觀點：
“In a world where everything is connected, how are human experience being redefined?”
「在這個世界上所有事物看似都息息相關、環環相扣時，我們該如何重新定義人們的體驗?」
關於重新定義human experience，SDHK引用了卡內基美隆大學教授Herbert Simon的觀點：「設計師是一群將現狀轉變得更好的一群人」，也就是說設計師是改變的始作俑者。
因此今年SDHK主題為「改變」，研討會 將「設計改變」定了三大主軸，分別是：
“Stirring Change”挑起改變、“Scaling Change”擴大改變、“Sustaining”延續改變
研討會中包含以人為本設計、設計思考、服務設計與顧客體驗的實務應用及案例分享，聚集來自亞洲各地、澳洲甚至是歐美的創新者、創造改變者一起來參與、談論服務設計在亞洲的脈動，設計力如何幫助組織轉型重新定義商業模式、社會與文化。
接下來我會依照這三大主軸分享我整理的收穫。
(會有點像literature review)
1. Stirring Change 挑起改變
“Is Design Thinking Just Critical Thinking?” — May Lee
在討論設計，大家首先會想到「設計思考」，上海科技大學的教授 May Lee談到設計是需要很多的討論、提問、溝通等等「互動」，並不只是當一個"thinker"，產生出「Assumption設計假設」還有以多重的視角再度檢視或研究，設計思考不會產出一個「正確的解法」，重點是如何在將規模極大化並將風險極小化。而創新是關於改變、更新或不斷跌代我們的觀點，現在世界改變的速度很快，正因如此我們要像個創業家般不斷地創新和改變。
"Getting Real with Design Thinking” — Steven Lau
Steven 總監在一開頭時連問了在座的大家好幾個Why，"Why? Why? Tell me why? Why are you here?"
設計思考始是於「why」而有之後的創新流程，以黃金圈理論來說，當每一件事最核心的Why (Purpose)被釐清時，how (Process)與 what (Result)也就呼之欲出。每個人都有屬於自己的為什麼要回答，在組織上也會有屬於組織整體的問題待釐清。
Steven總監也提到，如果在一個公司不自在，那就在組織裡頭找同目的與價值信念的人一起合作改變，如果沒辦法達到，就自己動身離開。記得要找對的人上車，把不對的人請下車，並且隨時保持謙遜、開放的態度。
“Why do many Organizations Find it Hard to Change?” — Panel
在公司裡頭想要改變，但遇到的第一個挑戰會是「大家都認為自己知道答案」，比方說要將產品或服務做得更以人為本，但要如何定義以人為本？
大部分的人們其實都不喜歡改變，不喜歡不確定性，設計本身就是充滿風險，而組織本身會偏向規避風險，因此在公司裡要創造合適得機會和環境讓人們意識到真正的問題所在，透過這些方式引導，其實會發現很多人還是很開放願意嘗試。
除了以使用者為導向(User-centered)外，也要記得考量到客戶和利害關係人(Client-centered)，很多人在工作上常忽略考量到利害關係人的需求，但設計其實不只僅僅是做好服務而已。
2. Scaling Change 擴大改變
擴大改變討論的是不同規模組織的策略
“Design Driven Fintech” — Nelson Mckey
Nelson總監首先引用管理大師彼得杜拉克的名言 “ Culture eats strategy for breakfast.” 意思是文化是企業的根本，組織文化和策略其實要一致，不能偏重某一方。
如果設計在Fintech的脈絡下可以成為一個促成改變的機制，那麼銀行的思維邏輯和設計的邏輯的不同處分別有哪些(如：理性vs感性、顯性vs隱性、數據vs直覺等)。而在不同規模的組織內，我們該如何成為更好的設計師。例如在規模較大的組織，設計師應該 “Scare yourself”, “Open up the process”, “double down on narratives”，而在規模小的組織內應該 “Stick assumptions on the wall”, “get uncomfortable”, “Create an unfair advantage”。
“Shiny Happy People, the Ovolo Story of Customer Experience” — Girish Jhunjhnuwala
Ovolo 是一家香港高級工業風的飯店集團，由Ovolo的CEO分享他們如何Transform hospitality 打造顧客體驗。
他們提倡的是 “Effortless Living”，如果你有住過香港的高級飯店就知道，這些飯店通常不提供wifi、早餐和洗衣等等服務，要享有這些服務都是要另外付費。Girish認為，wifi應該是現代人的基本人權，因此在Ovolo的飯店內，特別提供免費的wifi、早餐、Mini Bar Happy Hour等服務。
他們認為顧客其實常常不知道自己缺少了什麼東西，很多的服務或設施都是靠著他們自己在業界數十年的領域知識、經驗發展而來，同時也認為顧客忠誠度並不是可被交易 (transactional)，而是要透過CRM (顧客關係管理)才能辦到。
此外Ovolo打算將旗下的 “Mojo Nomad” 獨立成一個新的、很Chill的英雄形象品牌，並提供 Co-living的商業工作或生活空間。
“Battling Disney — How local company Ocean Park fared against one of the world’s biggest brands?” — Todd Hougland
香港海洋公園迄今已經40年，為香港政府所有，在迪士尼進駐後，對海洋公園無疑是很大的打擊，政府也考慮過是否要將那塊土地變成房地產來賣。再加上40年的遊樂園同樣的設施要如何提供給遊客不一樣的體驗？香港海洋公園著名的海洋生物表演秀卻因為動物保育等議題，如何面臨轉型？
海洋公園是非營利組織，海洋公園的執行總監Todd分享，他們首先改變心態，定義自己不需要賺錢，只需要存活下來。他們在策略上定義海洋公園並非只是個「Physical Park」，還要是「Cultural Park」，目標成為全球的遊樂園領導者提供完美的遊客體驗並將人們與自然串聯在一起。於是規畫目標族群，讓香港人回憶起海洋公園是屬於他們自己的公園，把當地人帶回公園，提出生日免費、港人每年有一天享免費遊園等等方案，同時也思考如何讓第二個目標族群「中國人」也能對當地的遊樂體驗有感，比方說在規劃萬聖節活動時在鬼屋納入東方鬼的元素(如：中國的殭屍)等等。
3. Sustaining 延續改變
Leader在轉型中扮演很重要的角色，也是改變與轉型能不能延續的關鍵之一。
“Battling Disney — How local company Ocean Park fared against one of the world’s biggest brands?” — Todd Hougland
Todd總監提到自己在帶領海洋公園時採用Inspirational Leadership激勵領導，激勵領導是領導者要具有遠見、重視革新、激發員工工作動機，達成比以往更好的工作水準，並共同完成既定目標。
領導者首先要有責任感、 創新力(將不同的元素串聯 ex人、流程、IT等等)、急迫意識 (ex. Seasonal events 與打造海洋公園地鐵站)、幽默感 (因為我們是遊樂園)。Todd在這個過程中發現組織內的silo非常嚴重，也發現過去有主管甚至沒踏入過遊樂園一步，除了領導力之外也要搭配關鍵的策略，如賦權員工享有特別禮遇與優先票卡、頒發優秀員工獎座等等。
4. My Learning
「讓員工看見公司的理念和願景，讓他們看見我們正在為同個目標努力邁進」
因為過去在研究所是做關於組織行為、前線服務人員管理的研究、在碩一的時候也跟六福村合作過服務創新的專案，對於Ocean Park的案例特別有興趣，就在午休的時候跑去和Ocean Park的執行總監聊聊。
我請教總監海洋公園是如何處理前線人員高流動率的問題，他笑著說大家都準備了問題想要聽他的答案，但問題很大很複雜，通常都不是一個答案可以解決的哈。但他分享的確前線流動率很高是個議題，遊樂園不可能明年再重新招募訓練一批全新的前線人員來做萬聖節的活動，所以除了對外的行銷，對公司內部的員工行銷(internal branding)也很重要，在過去兩個月，Ocean Park內部採用了新的溝通APP (有點像FB的功能，可以Post, message, create group等等)，在過去前線人員就只做前線的工作，但透過這樣的平台每一個員工都可以了解公司各單位再做些什麼，同時也會在萬聖節結束後大家透過這個平台揪派對，讓大家都是肯定彼此的價值與努力。光推行這個平台兩個月，沒有特別另外做什麼事，就發現員工的流動率大幅下降。
Todd總監認為那是因為大家透過這個平台看見公司的Vision，認同自己工作的價值，也會想為此繼續努力，品牌或公司Vision和理念傳遞到每一個員工的心中是一件不簡單但非常重要的事。
我想就用簡單的幾句話做這次在SDHK學習的takeaway:
「服務設計除了前面提到的重新定義外，想要推動轉型、做服務設計，『組織』(Organizations)其實扮演著很重要的角色。」
